Stop het generatie-denken

Bent u al een 55-plusser? Dan bent u babyboomer en kost u waarschijnlijk meer dan u rendeert, houdt u niet van verandering en telt u rustig af naar uw (brug)pensioen. Of nadert u de 30?  Dan bent u Y en blijft u nooit ergens lang, hebt u vast moeite met hiërarchie, start u liefst uw werkdag zoals het u uitkomt en is work-life balans – lees: veel verlof en weinig werk -  prioritair… Het is maar dat u het weet.
Wat zegt een arbitraire categorie zoals leeftijd over mensen en hun manier van werken? Behoorlijk weinig. Akkoord, er zijn tendenzen. Die hebben te maken met de tijdsgeest waarin mensen zijn beginnen werken en met de arbeidsethos van de voorgaande generatie, waartegen elke nieuwe leeftijdsgroep zich afspiegelt. Maar tegelijk weten we dat engagement, flexibiliteit, loyauteit of leerbereidheid veel meer te maken hebben met persoonlijkheid dan met leeftijd. Toch volharden we in het stereotyperen op basis van leeftijd. Het generatiedenken zit er goed in. Zeg me je leeftijd, en ik zal zeggen hoe je werkt… Slechts één veralgemening kan terecht gemaakt worden: dat we alle talent, ongeacht van welke leeftijd, in de toekomst hard nodig zullen hebben.  Niet de toegang tot kapitaal, maar de beschikbaarheid over talent, zal het onderscheidend vermogen van bedrijven bepalen in de tijd die voor ons ligt. We zijn geëvolueerd van kapital-isme naar talent-isme. Liever dan de dragers van dit talent te reduceren tot enkele beperkende vooroordelen, moeten we ons bezighouden met de vraag hoe we dit ruime potentieel ten volle kunnen erkennen en inzetten. Het sleutelwoord hiervoor is niet leeftijd, maar ‘goesting’. Wat geeft jonge wolven en oude rotten de zin om er te blijven voor gaan, in plaats van te hoppen naar de volgende job of te huppen naar het loopbaaneinde?

Anders werken

Langer werken zou ook liever werken moeten kunnen betekenen. Liever werken is anders werken. We bedoelen: anders omgaan met de invulling van de loopbaan. Vandaag werken we het hardst tussen 25 en 45. Een goede Belg wil hogerop: overuren, promotie, … Na een twintigtal jaar komen velen tot stilstand: en nu? Heb je er niet je lichamelijk of geestelijk welzijn bij ingeschoten, dan misschien wel je ‘goesting’ om er nog eens 20 jaar voor te gaan. Al ben je maar net halfweg. De ‘citroenloopbaan’, waarbij er op het pad omhoog in het eerste gedeelte zo veel mogelijk wordt uitgeperst, blijkt onhoudbaar. Om langer te kunnen werken zullen we anders moeten gaan denken over loopbanen. We zullen de overstap moeten maken naar meer flexibele loopbanen, waarin meerdere transities en verschillende snelheden mogelijk zijn en zelfs gestimuleerd worden. De grootste hindernis hiervoor? Niet de wettelijke condities, maar onze manier van kijken.

Omschakelen 

Mensen zijn hun leeftijd niet. Ze zijn een unieke set van drijfveren en mogelijkheden. Met deze kijkwijze neemt het ‘flexmodel’ diversiteit als uitgangspunt. Kan je rond deze visie een medewerkersbeleid ontwikkelen? Bij Microsoft in Zaventem formuleren ze het zo: elke medewerker komt met een eigen brooddoos naar het werk. De brooddoos bevat datgene wat iemand energie geeft. Dat is bij iedere medewerker anders. Waar het op aan komt is te weten wat iemand in zijn of haar brooddoos heeft, om hier dan zo goed mogelijk op in te spelen. Zou deze brooddoos het geheim zijn waarmee ze daar jaar na jaar de onderscheiding  van ‘beste werkgever’ in de wacht slepen? Beter dan aan generatiemanagement te doen, kan een beleid zich richten op de individualiteit van haar medewerkers. Samenwerken met jongeren en ouderen is samenwerken met individuen met verschillende voorkeuren en behoeften. Inderdaad, met verschillende brooddozen. Dit is een omschakeling in de kijkwijze. Een even belangrijk element is dat naast de organisatie, de medewerker zelf  een even grote verantwoordelijkheid gaat opnemen voor de ontwikkeling van zijn of haar eigen loopbaan. Dan hebben we het bijvoorbeeld over zelf op zoek gaan naar nieuwe uitdagingen of projecten of bewust kijken hoe je je inzetbaarheid op peil kan houden of verhogen.

Elkaar kennen om elkaar te verstaan

Deze benadering vraagt dat organisaties hun medewerkers goed leren kennen, ook op het minder zichtbaar niveau van drijfveren, verwachtingen en aspiraties. Even belangrijk is het dat medewerkers elkaar leren kennen, om tot goede samenwerking te komen. Laten we tenslotte niet vergeten dat voor dit alles medewerkers ook zichzelf voldoende moeten kennen: ‘self-awareness’ is geen evidentie, maar wel fundamenteel!  Een organisatie die hiertoe gelegenheid creëert,  investeert hiermee in respect, vertrouwen en engagement tussen mensen, tot welke leeftijdsgroep ze ook behoren. 

Reacties

reginald de lannoy

0

 

 

Proficiat Rik, duidelijke taal. Loop gerust nog effe langs als je in de buurt bent. Reginald.

donderdag 20 oktober 2011 om 16:28

Antwoord

Niet invullen aub
Naam *
Code   

Voeg reactie toe

Annuleren

Niet invullen aub
Naam *
Code   

Voeg reactie toe